Una de las primeras lecciones que muchos ejecutivos de marketing aprenden en sus carreras es que si un segmento de clientes no es rentable, es mejor desecharlo y enfocar los esfuerzos en atraer a nuevos segmentos con productos nuevos o mejorados. Por desgracia, la aplicación de este enfoque usualmente conduce a las empresas a desechar clientes individualmente rentables o con posibilidades de serlo. Perdiendo la posibilidad de fortalecer relaciones comerciales.

Esto las lleva a caer en una extendida peropotencialmente dañina práctica de negocios: “despedir” a sus clientes, o renunciar a nuevas transacciones comerciales con ellos, sin saber que esconden un alto valor como consumidores que no ha sido explotado.

Prácticas como la del “despido” siguen estando profundamente enraizadas en los procesos de marketing y pocos ejecutivos dedican tiempo y esfuerzo a pensar en maneras de revertirlas. ¿Por qué ocurre esto? Esto responde a que la mayoría de los ejecutivos sigue pensando en términos de clientes y productos, y no en términos de clientes y relaciones.

Ciertamente, existen razones para ello. Por una parte, un componente importante de los indicadores de desempeño de las empresas todavía incentiva y recompensa más la adquisición de nuevos clientes anónimos, que el conocimiento y manejo exitoso de los clientes actuales. Por otro lado, en muchas empresas el concepto de gestionar la relación con los clientes se ha convertido en sinónimo de sistemas informáticos para administrar bases de datos integradas. Como resultado, las empresas gastan grandes sumas de dinero en la implementación de soluciones de CRM, que son terriblemente subutilizadas o cuyo uso está mal enfocado.

Al igual que como ocurrió con la debacle de las puntocom, el énfasis parece estar en la tecnología y sus posibilidades más que en la realidad del negocio. Y en ese proceso, muchos ejecutivos han olvidado la diferencia entre la actividad de gestionar las relaciones y las herramientas de software para hacerlo.

Lo anterior genera una curiosa contradicción: la mayoría de las empresas cuenta con mejores herramientas, pero no por ello se han vuelto mejores mecánicos. El resultado sigue siendo que muchas empresas no sólo “despiden” involuntaria o indiscriminadamente a clientes que, en apariencia, no resultan rentables bajo los indicadores tradicionales; tampoco intentan recuperar activamente a aquellos que podrían abandonar la relación debido a una mala experiencia puntual, o reactivar a quienes alguna vez fueron clientes pero que ahora no lo son.

Algunas cometen el error contrario de no despedir a los clientes que sí deberían dejar de atender, como último recurso, simplemente porque no han desarrollado una manera sistemática de identificarlos o reconvertirlos en clientes valiosos.

En suma, el excesivo foco de las empresas en los productos les impide diseñar sus esfuerzos de marketing en torno de un esquema conceptual distinto, centrado en las relaciones que mantienen con sus clientes individuales. Ha llegado el momento de que los responsables de crear valor para sus empresas, y en particular los ejecutivos de marketing, vuelvan a hacer suya la verdadera idea que hay detrás de “gestionar las relaciones” con los clientes.

En lugar de centrar sus esfuerzos en torno del paradigma tradicional del marketing, que implica la idea de “mercadear” un producto o servicio, deberían pensar en términos de “manejar” las distintas variables de sus relaciones con una base de clientes identificada.

Dualidad
Hasta hoy, la práctica del marketing sigue siendo principalmente guiada por el famoso y extraordinariamente práctico esquema de las 4 P (producto, precio, plaza y promoción)publicado originalmente en 1960. Pero no es posible realizar un marketing basado en relaciones a partir de ese esquema. Una mezcla basada en las 4 P gira en torno del producto o servicio: su diseño, su precio, el canal en que se vende y cómo se promueve. En ningún momento considera decisiones sobre la relación individual con un cliente, su valor o su manejo en el tiempo.

Por lo tanto, debemos agregar a nuestras decisiones sobre producto, precio, plaza y promoción un nuevo modelo conceptual que ordene la toma de decisiones desde la perspectiva de la relación que se establece con el cliente a lo largo del tiempo. Llamamos a este modelo el de las “6 R”: relación, retención, rentabilización, referenciación, recuperación y reactivación. Estas variables ofrecen reales posibilidades para complementar y lograr un crecimiento significativo en la tasa de retorno de sus esfuerzos de marketing.

Las seis variables se encuentran íntimamente relacionadas entre sí y reflejan actividades permanentes en la gestión de los clientes de una empresa. Al igual que con las 4 P, no existe un orden predefinido para su aplicación. De hecho, correctamente entendidas, las 6 R reflejan actividades permanentes y paralelas. Pero a diferencia de las 4P, que indican decisiones en especial de carácter masivo, las 6R proponen acciones orientadas al manejo de cada cliente a nivel individual.

Los ejecutivos de marketing deberían considerar estas seis variables como un conjunto de principios, a menudo olvidados, que conviene no perder de vista al pensar en sus clientes y diseñar sus estrategias de marketing:

Una relación es más que una suma inconexa de interacciones. Y las relaciones entre clientes y empresas siempre han existido. Sin embargo, en muchos casos, cuando un cliente recurre de manera repetida a una empresa, lo que existe es simplemente una serie inconexa de interacciones. Difícilmente podemos llamar a esto una relación, ya que no existe un reconocimiento de la historia de esos contactos ni un aprendizaje por parte de la empresa que sea aplicado a la propia relación. Cada interacción ocurre como si fuera el primer contacto.

Si bien los sistemas de CRM han permitido avanzar mucho en la obtención de información sobre los clientes, todavía es frecuente observar el fenómeno de clientes que otorgan una importancia mucho mayor a la relación que mantienen con una empresa, que la que la propia empresa asigna a la relación con ellos. La creciente visibilidad que han cobrado las organizaciones de defensa del consumidor en América latina da cuenta de ese fenómeno, al recoger la frustración de clientes cansados de tener que lidiar con empresas que no recuerdan sus nombres, que no mantienen registros de su fidelidad y que, salvo los esfuerzos individuales de algunos empleados, no hacen gesto alguno hacia esos clientes de que lo que existe entre ellos es una relación.

Cogobierno
La decisión final sobre una relación siempre recaerá en el cliente. Pero las empresas pueden aspirar a cogobernar esas relaciones. Tal como la producción de bienes y servicios pasó de la etapa artesanal a una industrial, donde las empresas diseñan y controlan la calidad de sus productos y la prestación de sus servicios, el manejo de las relaciones debe pasar de una etapa artesanal, donde las relaciones ocurren en forma espontánea, a una era industrial en la que son diseñadas, monitoreadas y gestionadas.

El valor de una interacción puntual siempre es menor que el de una relación duradera. Ciertamente, ninguna empresa desea perder clientes. Sin embargo, todavía son pocas las empresas que realizan esfuerzos explícitos por retener a sus clientes, y menos aún las que realizan mediciones sistemáticas y periódicas acerca de cuántos de esos clientes son retenidos de un determinado período al siguiente y, lo más importante, quiénes son esos clientes y qué relación se establece con ellos.

En los mercados actuales, donde la velocidad de lanzamiento de nuevos productos y sus respectivos ciclos de vida se aceleran cada vez más, el desempeño financiero de las empresas se deriva no tanto de los productos como de las relaciones que mantienen con los clientes a lo largo del tiempo. Hoy podemos apreciar con mayor claridad que los productos son en realidad elementos muchas veces efímeros que están al servicio de mantener esas relaciones. Tan sólo considere cuántos de los productos o modelos que consume hoy existían como tales hace 10 años; ahora piense en cuántas relaciones de esa epoca mantiene hasta el día de hoy con las mismas empresas.

La capacidad para administrar la relación para retener al cliente es, entonces, fundamental para el resultado financiero de las empresas. Pero la clave no está solamente en impedir que el flujo de ingresos que toda relación representa se interrumpa, sino tambien en reconocer que ese flujo tiende a aumentar con el paso del tiempo.

La rentabilidad es un atributo de la relación, no del producto o cliente. Uno de los errores comunes en los que incurren muchos ejecutivos es creer que la rentabilidad es un atributo del producto que comercializan o del cliente al que venden el producto. Pero la mayoría de las veces la rentabilidad no es un atributo exclusivo del producto sino una característica de la relación entre la empresa, sus clientes y el producto que sirve de intermediario.

Para empezar, los consumidores son generalmente menos sensibles a los precios de lo que muchas empresas suponen. Es lo que denominamos el “paradigma de la sensibilidad”, o la importancia desproporcionada que muchos ejecutivos le otorgan a la estructura de precios de sus productos o servicios. En una investigación que realizamos para un banco internacional, que ofrece servicios en varios países de America latina, hallamos que sólo 6% de los clientes (tanto de banca de personas como de inversiones) se basaba en los precios (en este caso comisiones, intereses, etc.) para decidir con qué banco realizar sus negocios; la mayoría privilegiaba otros aspectos relacionados con la calidad de la relación. Los clientes verdaderamente “sensibles” a los precios sólo representaban 3% de los activos de esa institución bancaria.

Que una relación no sea rentable en el presente no quiere decir que no pueda transformarse en una relación rentable en el futuro. De hecho, normalmente suele ser más sencillo rentabilizar a un cliente actual que generar una relación con alguien que no ha tenido contacto previo con la empresa.

Relaciones
Pero la rentabilización de los clientes no es sólo un asunto de identificar a aquellos clientes no rentables para transformarlos en rentables. También se trata de profundizar la relación con los clientes actualmente rentables, de manera de aumentar la contribución que cada uno de éstos deja a la empresa.

Detrás de todo cliente existen sus relaciones con otros clientes. Un aspecto importante y tremendamente atractivo en toda relación con los clientes es lograr que ésta genere nuevas relaciones.

Considere cuántas veces nuestras decisiones de consumo son influenciadas directamente por la opinión, recomendación o sugerencia de un amigo, colega o familiar a quien consultamos o a quien escuchamos opinar sobre productos, servicios, marcas o empresas. Las referencias personales son un medio más, quizás el más importante, para la promoción de una empresa.

Éste es un proceso que ocurre espontáneamente. Pero las empresas tienen la necesidad de tratar de gestionarlo al igual que los demás aspectos de la relación. La pregunta, entonces, es cómo hacerlo. Y la respuesta es relativamente simple: debemos tratar las referencias personales como un medio de comunicación más a nuestro alcance.

La entrega de servicios o productos que superan las expectativas de los clientes es una manera común de generar referencias positivas. Sin embargo, más allá de un servicio, un producto o una atención superiores, las firmas también pueden diseñar mensajes específicos para este proceso que estén ligados a la relación en sí.

No hay que dar por perdidos a los clientes antes de tiempo. Sin importar lo bien que su empresa diseñe sus productos y servicios o el proceso de comercializarlos, inevitablemente se presentarán errores que son parte de la realidad de toda relación prolongada con los clientes y suelen ser motivo de insatisfacciones que pueden llevar a su interrupción.

Muchas empresas dan por perdido al cliente con quien se comete un error. Por increíble que parezca, cuando un cliente decide terminar su relación comercial con una organización, pocas empresas saben el motivo exacto de ese retiro, aun cuando involucre terminar con contratos formales como es el caso de las tarjetas de crédito. Es como si esas empresas dieran por sentado que se debe a la insatisfacción con los productos o servicios cuando puede estar impulsada por motivos distintos, a veces tan banales como un cambio de domicilio.

La buena noticia es que es posible evitar este escenario. De hecho, diversos estudios muestran que cuando las empresas cuentan con un buen sistema de detección y respuesta rápida a problemas y errores, la pérdida de clientes por esos motivos es prácticamente nula y una correcta ejecución de técnicas de atención permite retener a prácticamente 100% de los clientes que sufre una mala experiencia. Es más, a menudo se da un fenómeno que algunos denominan la “paradoja de la recuperación”. Según ésta, la satisfacción de un cliente que ha recibido una buena experiencia de recuperación es mayor a la que siente si no hubiera sufrido ningún problema para empezar.

La clave para entender el mecanismo de recuperación es el siguiente: los clientes no abandonan a las empresas por los errores que éstas puedan cometer, sino por la falta de respuesta de las empresas a esos errores. Sin embargo, no hay que confundir la recuperación con la retención de clientes. La recuperación se refiere a los esfuerzos que realizan las empresas para lograr que aquellos clientes que sufrieron un inconveniente con la empresa continúen con ella. Son acciones específicas que se ejecutan para clientes particulares o para un grupo determinado de clientes.

Reactivación
Nunca se deja de tener una relación con los ex clientes; sólo está dormida. A diferencia de la recuperación, que apunta a clientes actuales, la reactivación hace foco en clientes que ya abandonaron la relación con la empresa.

Así como sucede con la recuperación, muchos ejecutivos suponen erróneamente que no vale la pena, desde el punto de vista financiero, reactivar a esos clientes. Pero gran parte de los clientes que interrumpen su relación con una empresa están plenamente dispuestos a volver, con lo cual representan un fenomenal potencial de crecimiento. Además, los costos de reactivación para el segmento de los ex clientes son relativamente bajos.

La tan ignorada oportunidad que representa esta cartera de ex clientes es un fenómeno llamado el “paradigma del abandono”, según el cual muchas empresas suponen intuitivamente que los clientes abandonaron la relación por tener un grado de insatisfacción tal o una alternativa tanto mejor, que se vuelve imposible reactivarlos de manera rentable. Es decir, muchos ejecutivos tienden a pensar que se trata de una clientela irrecuperable. Pero con este tipo de “despido definitivo” del cliente, los ejecutivos están renunciando de antemano a un poderoso flujo de ingresos potenciales.

Cada una de las variables presentadas es de por sí importante para las empresas y sus decisiones relacionadas con clientes. Pero en su conjunto, creemos que constituyen una poderosa herramienta de gestión para reflexionar sobre puntos normalmente desatendidos.

Si las empresas realmente desean incrementar sus ingresos en forma más eficiente, procurando obtener todo el valor potencial de sus clientes, los ejecutivos deben reconsiderar su mezcla de marketing y volver a poner en un lugar central las relaciones con los clientes.

De esta manera, no sólo evitarán “restar” clientes, en apariencia indeseables, sino que podrán “sumar” mejores relaciones a su cartera total de clientes. Después de todo, no existen clientes realmente no rentables, sólo empresas que no saben cómo rentabilizarlos.

Las 6 R no son un esquema de segmentación de clientes. Son un esquema que sirve paraorientar las acciones de las empresas hacia las particularidades de diferentes individuos. En tal sentido, los indicadores tradicionales de marketing no son adecuados.

Al enfocarse principalmente en el mercado o los productos como unidades de análisis (participación, crecimiento, contribución, entre otros), están dejando a un lado el factor a nuestro juicio más relevante: la relación. Por otra parte, el modelo de las 6 R es también un punto de partida para evaluar las tecnologías que más se ajusten a este objetivo, de manera que sea la tecnología la que se adapte a la estrategia empresarial, y no a la inversa.

Enfocadas de esta manera, las inversiones en sistemas de CRM ciertamente tendrán una probabilidad de éxito mucho mayor.