¿Por qué poner foco en el cliente? Como ya hemos comentado en otros artículos, los clientes son verdaderos activos que generan rentabilidad en el largo plazo, y es por eso que el gasto de marketing que se realiza para adquirir o retener clientes en realidad debemos considerarlo como una inversión. Es por esto, que en lugar de utilizar los parámetros de medición tradicionales como la rentabilidad de los productos, la base de ese este enfoque metológico es el valor del cliente (CLV), también conocido como valor del ciclo de vida del cliente, que se define como el valor actual de toda la rentabilidad futura que se generará a partir de un cliente.

Con este enfoque todas las acciones que emprendamos buscarán Orientarse en el Cliente y por lo tanto, existirá una brecha entre el estado deseado de foco en el cliente y el actual que se basa en el producto. Para esto presento 3 pasos que pueden ayudar a una organización a iniciar un camino de Orientación al Cliente.

Paso #1. Usar un modelo de valor de largo plazo que mida la rentabilidad y el rendimiento del Cliente.

El establecimiento de métricas basadas en cliente e instaladas en la función de marketing permitirán observar de manera pragmática los cambios que generen las estrategias de clientes. El valor del ciclo de vida del cliente indica cuánto puede gastar una compañía para adquirir y retener clientes. Esto genera un valor neto por aumentar la tasa de retención (o reducir la fuga) y el valor de un mayor ingreso promedio por cliente (ARPU: Average Revenue Per Unit).

Para esto es necesario determinar la tasa de fuga o retención, tasa de descuento (costo de capital para descontar los ingresos futuros), ARPU, costo por poner on board a un cliente, costo de prestar el servicio y costo total de marketing por atracción y retención.

Paso #2. Gestionar los segmentos de Clientes a fin de optimizar el valor de la cartera.

Una empresa le ofrece valor al cliente en términos de productos y servicios, y el cliente le ofrece valor con la preferencia en la forma de beneficios rentables con el transcurso del tiempo. La empresa necesita evaluar el retorno potencial por segmento, puesto que algunos target ofrecen rentabilidad y otros no, por lo tanto la inversión en los clientes debe variar en virtud de su contribución y su potencial.

Muchos ejecutivos se jactan de que su organización está “Centrada en el Cliente”, sin embargo al realizar estas preguntas podemos poner a prueba estas declaraciones:

  • ¿Hay alguien en la empresa que se ocupe de los Clientes?
  • ¿Esa es una persona específica e identificable que asuma la responsabilidad de comprender en profundidad un segmento de clientes determinado para diseñar y ejecutar propuestas de valor mejores que las de la competencia?
  • ¿Quién es responsable por la rentabilidad de los segmentos de clientes?
  • ¿Qué grado de diferencia establece la empresa entre las interacciones con los distintos clientes?

Paso #3. Organizarse en torno al cliente y ejecutar propuestas de valor competitivo que se alineen con la creación de valor para el cliente.

En la última década las empresas se desarrollaron con una estructura “de adentro hacia afuera”, que implica lanzar los productos al mercado sobre la base de una visión de los clientes distorsionada por la estrecha visión que generan los productos. Hay algunos buenos ejemplos de organizaciones que han cambiado su estrategia, su modelo operativo y su ejecución de los productos a los clientes. Entre algunos de estos líderes se incluyen a Best Buy, Dell, Apple, American Express, Cisco, Harrah´s Enterteiment, Lan, entre otras. Estas empresas líderes gestionan sus segmentos de clientes extraordinariamente bien, y es ese el motivo principal por el que siguen ofreciendo un valor a sus accionistas cada vez mayor.

Estos 3 pasos pueden ser una guía para Orientarse al Cliente, pero un factor de las empresas líderes orientadas al cliente que ya mencionamos, es el reconocimiento que la información proveniente de diferentes áreas funcionales debe integrarse para tener una visión más valiosa de la empresa.

Nota publicada originalmente en customertrigger.com